汽車人1月9日報道

【2014中國汽車年度人物：魏建軍】

獲獎理由

雖然從20多年前就進軍汽車業(yè)，但魏建軍強烈的個人色彩以及市場變化給企業(yè)帶來的影響沖擊，沒有比2014年更激烈更跌宕。事情的爆發(fā)點集中在H8，但這背后卻是一種必然，對于魏建軍和長城來說，“生存”以及“更好、更強地生存”永遠是第一要義，對于自主品牌來說更是如此，而魏建軍在2014年再次證明了一種路線和方向的勝利。

來源《汽車人》雜志記者 安麗敏

長城汽車董事長魏建軍看待事物的角度總是有些與眾不同，而且他并不憚于表現(xiàn)出這一點，有時候甚至有點故意挑戰(zhàn)公眾的意味，但他還是成功了。

如果沒有意外的話，到福布斯再度公布全球汽車富豪榜的時候，魏建軍同樣會位列前茅，至少他整體的財富并沒有縮水——按照目前的股價，應(yīng)該還有一定的增長。

這是外界對于魏建軍是否成功的一個衡量尺度，對于他本人來說，錢可能只是賬面上一個來來回回變動的數(shù)字，從2014年1月份開始，到5月份再到2014年年底，魏建軍經(jīng)歷了跌宕而又戲劇性的一年。

從自主品牌“黑馬”的一片贊譽之聲、中國汽車業(yè)“首富”到H8連續(xù)兩次“跳票”并且嚴令長城上下對外回應(yīng)，一時間長城幾乎成為全部媒體攻擊的對象，而魏建軍的個人財富一度蒸發(fā)近一半。就在當時，《汽車人》問魏建軍，您現(xiàn)在怎么樣？他回答：“我日子過得很滋潤啊！”

就在重重質(zhì)疑之下，長城高端形象產(chǎn)品H9上市，當時行業(yè)預(yù)計一個月銷量“如果有600輛就不錯了”，結(jié)果，根據(jù)長城公布的數(shù)字，2014年11月份，H9上市第一個銷量即達2200多輛。

盡管因為盧布大跌，讓長城蒙受了一些損失，但此時的魏建軍應(yīng)該比任何時候都感到揚眉吐氣。

因為，他再次驗證了，長城有一套制勝的方法論。

◣魏氏思維

在以自主黑馬身份橫空出世之前，魏建軍和長城一樣經(jīng)歷了長時間的默默無聞狀態(tài)。雖然2015年魏建軍也剛51歲，但他進入汽車業(yè)卻已長達26年之久。

從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開始，注定了他必須要走一條和別人都不一樣的路，也只有這條路才能通往生存的大門。

數(shù)年前，魏建軍曾經(jīng)難得地講述過自己做皮卡的經(jīng)歷。

“那時候，國內(nèi)有生產(chǎn)皮卡的車身、車架和發(fā)動機部件的企業(yè)，但產(chǎn)品都不好賣，我們可以用很低的價格買來這些資源。當時皮卡市場被進口車‘一統(tǒng)天下’，售價都在20萬元左右。在細分市場有需求而又價格過高的情況下，我們買來這些部件，在國內(nèi)率先將491發(fā)動機裝配在皮卡上，優(yōu)化后組合在一起，推出了8.58萬元的皮卡。相對進口皮卡20多萬元的價格，長城汽車憑借低廉、合理的價格，很快打開了產(chǎn)品的銷路。其實，整合社會存量資源也是一種自主創(chuàng)新。”

雖然魏建軍的敘述顯得十分輕松和輕描淡寫，但事實上從接手長城那一刻起，伴隨著他的一直是生存的壓力，一個100多人的小改裝廠，虧損、負債，這樣的起點讓魏建軍具備了很強的危機意識，而在一些抉擇面前又非常果斷，“因為我們沒有退路”。

伴隨著從改裝廠到皮卡的這次轉(zhuǎn)折，長城贏得了第一桶金。據(jù)介紹，長城從1996年開始投放皮卡，1998年以來，長城皮卡已連續(xù)多年在全國保持了市場占有率、銷量第一，由此，魏建軍贏得了“皮卡大王”的稱號。

這并沒有讓魏建軍滿足，先是為了不“受制于人”，長城投資建成發(fā)動機生產(chǎn)基地，而在生產(chǎn)基地建成之后，如何突破皮卡不能進城發(fā)展受限的問題又擺在了魏建軍的面前。

“除了皮卡，我們還能做什么？”這是魏建軍的又一個想法。在多次考察國外的汽車公司后，魏建軍發(fā)現(xiàn)皮卡和SUV都是應(yīng)用同一平臺技術(shù)。于是充分利用現(xiàn)有的皮卡平臺，拓展新產(chǎn)品的想法漸漸在魏建軍的腦海中清晰起來。“我們是被市場形勢逼出來的自主創(chuàng)新。”魏建軍坦言。

2000年，魏建軍決定將長城由皮卡過渡到SUV，2002年6月，長城推出了8萬余元的賽弗SUV，正式進入大中城市市場，先人一步引領(lǐng)了經(jīng)濟型SUV的第一波熱潮。

其實，在長城進入時，SUV遠算不得主流市場，但這次轉(zhuǎn)型奠定了長城成功至今的基礎(chǔ)。根據(jù)乘用車聯(lián)席會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2013年全國SUV累計銷量303.97萬輛，占狹義乘用車總銷量的18.6%，比上一年增長50.8%。占據(jù)第一位的長城哈弗已經(jīng)真正占據(jù)了“主流”市場的主流地位。

從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)改裝廠起步，到皮卡、SUV、轎車，長城的成長歷程可能有運氣的成分在里面，但是魏建軍善于從冷門入手的思維方式，讓他能夠先人一步發(fā)現(xiàn)市場潛在的契機。在成為強者之前，長城的選擇是不為人注意的成長方式，默默修煉，最終成長為了基本功扎實的比賽型選手。

在這段時間里，魏建軍漸漸地磨出了屬于自己和長城獨有的氣質(zhì)。

◣公眾“聚焦”

雖然長城發(fā)展得紅紅火火，但它真正進入公眾視野，還是決定從SUV進入轎車領(lǐng)域開始的。

從2005年開始，長城開始謀求進軍轎車領(lǐng)域，也第一次引發(fā)輿論的大規(guī)模口誅筆伐。當時，中國汽車市場發(fā)展迅猛，也吸引了許多非汽車業(yè)的力量加盟，其中也不乏鎩羽而歸者。

魏建軍執(zhí)拗的性格在這一次與“公眾”的交鋒中展現(xiàn)得淋漓盡致。

他不僅堅持進軍轎車，而且同樣是以小型車入手，還創(chuàng)造出一個新的概念“技術(shù)過剩”，但進軍這一充分競爭的市場讓長城第一次遇冷，精靈、炫麗等車型相繼推出之后并沒有收獲消費者的追捧，雖然騰翼C50、C30等等產(chǎn)品受到了好評，但是其銷量占比在轎車領(lǐng)域仍然是微不足道的。

在付出了毛利率大幅下滑、外形抄襲模仿、質(zhì)量出現(xiàn)問題等代價之后，最終騰翼C30終于獲得了市場上的成功，但這一番折騰，也讓魏建軍意識到：“在已經(jīng)成為紅海的轎車市場上，長城一些既有的模式，可能并不一定適應(yīng)。”

魏建軍此前曾經(jīng)告訴《汽車人》，要想做強，必須要把產(chǎn)品做精做專，才能當狀元。“品種不一定要多，在現(xiàn)有平臺的基礎(chǔ)上求發(fā)展，單項一定要成第一。”轎車顯然并不能符合他的這一要求。

同時，隨著SUV市場火爆程度不斷升級，幾乎已經(jīng)到了所有的車企只要上SUV必火。尤其對于自主品牌來說，SUV成為了一根救命稻草。

眾多新競爭者的加入，開始威脅著長城在SUV市場的地位。長城選擇了暫緩轎車項目，原來的聚焦“三大品類”開始向全面聚焦SUV轉(zhuǎn)移。

事實上，魏建軍已經(jīng)不是第一次做出這樣的選擇，他曾向本刊透露：“長城也走過彎路，開發(fā)了不成功的產(chǎn)品，比如客車，后來放棄不干了。雞肋產(chǎn)品一定要勇于放棄，敢于放棄，要有知錯就改的勇氣。”

當然，確實是哈弗最終讓長城和魏建軍聲名鵲起。

似乎是一夜之間，眾多車企開始紛紛要求去長城參觀，并群起模仿。一時間，長城員工在廠區(qū)內(nèi)列隊行進、進門打卡通道對走路速度的要求、“每天進步一點點”的口號，都被曝光出來并印證著這個企業(yè)的與眾不同之處，這些細節(jié)被用來說明長城取得成功的原因。

“這讓我們壓力很大。”一位長城的高管告訴《汽車人》，一向低調(diào)的長城被這樣的陣勢“嚇壞了”，當時，無論是哈弗品牌分網(wǎng)還是計劃推20萬元以上SUV的上探計劃，長城都沒有廣泛宣傳，長城汽車總裁王鳳英在媒體追問之下，也仍然謹慎回答“這不是品牌高端化”。

對于自己的成功模式，長城更是諱莫如深，認為自己還差得遠。事實上，長城表現(xiàn)出來的企業(yè)文化和作風都與背后那個沉默寡言的男人有關(guān)，他就是魏建軍。在他的主導之下，長城從來不是一個善于推介自己的企業(yè)，但最終卻依靠消費者的口碑獲得了成功。

負責長城營銷的王鳳英不久前也對《汽車人》表示：“我經(jīng)常在反思營銷的作用，其實隨著消費者越來越成熟理性，那些花里胡哨的營銷方式未必能夠打動他們。”

在這樣的一種思維方式主導之下，即便是汽車業(yè)界也很少看到長城的品牌營銷活動，即便是有也大多偏重于展現(xiàn)其品質(zhì)和技術(shù)，在那些善于做品牌的車企面前，長城似乎一直維持著樸實的形象。

“可能跟我們在保定有關(guān)系吧，雖然離北京近，但也是一個小地方，總覺得踏踏實實地做事，一點一點進步才是真正的握在手里的東西。”魏建軍總是能分清楚什么是“實在的東西”，這一點讓長城在很多方面保持了克制，譬如合資，譬如海外收購，但同時，也在很多方面不計血本，譬如“適度超前的研發(fā)投入”，以及與國際各大知名零部件商的合作。

左腦式的思維讓長城目的性十分簡單也更加明確，在充滿浮躁氣息的中國汽車業(yè)，長城得以走出了一條屬于自己的道路，并且在自主品牌集體失聲的時候一飛沖天。

◣毀譽參半

公眾注目的眼光除了長城的產(chǎn)品，也開始投向魏建軍本人和他主導之下的這個“神秘”的企業(yè)。

“在公司內(nèi)部，所有的標準都在老魏那兒呢。”一位從長城離職的人士表示。

在魏建軍強勢性格的主導下長城建立了如部隊一般嚴厲的規(guī)章制度，違規(guī)的后果就是罰款。據(jù)《汽車人》側(cè)面了解，這與其父親的軍人身份有著密切的聯(lián)系，而這與大他20歲的華為技術(shù)有限公司總裁任正非也有著一定的相似度，那就是對于軍事化管理的熱愛。

凡是到過長城的人，會有一個現(xiàn)象讓人十分訝異，那就是所有在廠區(qū)內(nèi)行走的人，都會排成一個縱隊一起走。長城一名員工講了這樣一件事：“一個部門3個人一起排隊出去，后來又從后面來了其他部門的10個人，結(jié)果這3個人就被罰款了，理由是，沒有按要求排好隊。事實上，這3個人和另外的一隊人并不認識。”

在長城汽車，員工隨禮不超過50塊已經(jīng)成為一條有名的規(guī)定。腐敗也分硬腐敗和軟腐敗兩種，人浮于事、消極怠工等都是軟腐敗的范疇。長城汽車的每個員工都會發(fā)一張廉潔自律卡，上面會印有秘密特工組電話，用于員工舉報。

時不時地，魏建軍會開著輛電瓶車在廠區(qū)轉(zhuǎn)悠，一手扶著方向盤，一手拿著電話，以方便在發(fā)現(xiàn)問題時馬上撥電話給相關(guān)人員進行問責。罰款是管理的必要手段，而且實行連坐制。

軍事化管理帶來的優(yōu)劣勢也十分明顯，一位曾經(jīng)在華為工作過的人告訴《汽車人》：“軍事化管理的好處是管理方便，執(zhí)行力很強，容不得有任何借口，缺點就是員工情緒大，而且不容易糾正錯誤的事情。”他表示，現(xiàn)在在華為的人很多都是努力幾年，然后跳槽。

長城也曾經(jīng)出現(xiàn)過較為轟動的人事變動事件，長城一位高層表示：“長城的容錯率為零。”

但不可否認，也正是這一點讓長城贏得了“靠得住”的聲譽。

一位零部件企業(yè)負責人告訴《汽車人》：“跟這么多企業(yè)打過交道，長城是最靠譜最嚴格的一家。負責采購的人，不會和零部件企業(yè)喝酒，一切都按照規(guī)定辦。”

這一點也得到了地方政府的認可。“長城是一個很樸實的企業(yè)，很厚道，做事情很扎實，沒有花里胡哨地去找政府要條件，或者給你畫一個大餅。他們說到的一定是能做到的，而且不給政府找麻煩。”天津市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)投資促進三局局長喬偉說。

可以說，在企業(yè)管理方面，魏建軍同樣保持了自己鮮明的性格特征。

“之前外資品牌和自主品牌相對區(qū)隔，長城汽車在那個階段用簡單的方法也能做出一輛車，各方面的資源匹配達到了最高效率，目標用戶對它的產(chǎn)品也是認可的。從這個角度，長城創(chuàng)造性地用自己的模式為用戶提供了服務(wù)。”一位企業(yè)高管對媒體如此評價長城的管理體制。

但在某種程度上，以往的成功是走向更大成功的開始，也可能是羈絆。

幾年前，在長城天津基地投產(chǎn)儀式上，在被媒體問到同為民營企業(yè)，怎么看待吉利汽車董事長李書福的“國進民退”論時，他不假思索地說：“他胡說呢。”毫不掩飾自己對于李書福觀點的不認同。

但其實，同為民營車企，除了一樣的個性標簽之外，他們還需要共同面臨的一個問題是：如何建立起一個更加現(xiàn)代化的企業(yè)制度。

在這方面，李書福可能比魏建軍走得要早一些。

贊揚與質(zhì)疑始終伴隨著魏建軍，只是在隨后長城越來越成功，一面倒的贊揚將長城捧上了神壇。

◣黑馬隕落？

這一切在2013年達到了頂點。

那個神秘的“20萬元以上”SUV被命名為H8，從2013年11月廣州車展宣布上市開始，它主導了一場中國汽車業(yè)引人注目的“大事件”。

在2013年11月份的廣州車展上，長城展臺全部展車只有“一輛”，那就是H8，其對H8的重視可見一斑。據(jù)傳，魏建軍曾經(jīng)特別針對哈弗H8專門指示，“H8只為拔高（品牌），甚至賠錢都可”，他甚至下達命令，要求經(jīng)銷商在售后維修方面執(zhí)行“三零”政策，即：零投訴、零等待、零距離。

外界對于長城H8的表現(xiàn)也異常關(guān)注，根據(jù)一份統(tǒng)計，自2013年上海車展(4月20日)后，共18家券商發(fā)研報55份長城汽車研報，其中平安證券、長城證券各發(fā)了10份。長城證券認為新增H8銷售帶來的EPS增量為0.50元。而中投證券則表示H8有望成為股價催化劑。

然而，恰恰是在這種“萬眾矚目”的時刻，長城出事兒了。

2014年1月13日晚，長城汽車發(fā)布公告稱，由于哈弗H8目前仍存在不少問題，為進一步提高公司產(chǎn)品質(zhì)量，公司決定繼續(xù)對哈弗H8進行完善整改，自公告日起推遲3個月上市，并暫停接受預(yù)訂，對已經(jīng)訂車的用戶，公司將根據(jù)客戶的意愿，協(xié)商訂車相關(guān)事宜。

根據(jù)公告顯示，長城所指的“不少問題”分別是：長城哈弗H8所涉及的問題有發(fā)動機調(diào)校偏保守，運動模式不明顯，與經(jīng)濟模式差別不大；車輛啟動時安全帶未系提示報警過早；方向盤操控偏輕；制動操作行程較長；車門限位器檔位感不清晰；部分功能操作繁瑣；發(fā)動機噪音、路噪、風噪控制有待提升；中控面板紋理單一等。

此次公告雖然讓人有些摸不到頭腦，但外界還是在一定程度上表示了理解。

譬如，清華大學汽車工程學院一位教授認為，與其帶著“問題”上市等待召回，不如及時解決問題，把好質(zhì)量關(guān)。2014年1月14日，長城證券稱H8推遲上市，彰顯公司穩(wěn)健風格；平安證券則認為H8晚一點出發(fā)，是為了飛得更高更遠。

從股市來看。H股1月14日收盤價為34.45元港幣，2014年1月13日收盤價為39.25元港幣，以總股本304242.30萬股計算，港股市值一日蒸發(fā)了146億元港幣。相對來說A股當日市值只蒸發(fā)了7.61億元 ，相對港股跌幅及市值下降并不明顯。

這一輪的“危機”雖然被成功化解，但外界對H8的期待度變得更高也更脆弱，魏建軍這個不按常理出牌的企業(yè)管理者，最終擊碎了這一期待。

2014年5月8日晚，長城汽車發(fā)布公告稱：由于傳動系統(tǒng)存在敲擊音影響整車品質(zhì)，因此哈弗H8交付時間延遲。

這次，市場對長城這個曾經(jīng)的“寵兒”失去了耐心和信心：2014年5月9日，因為H8暫停交付而選擇臨時性停牌的長城在復牌后股價一瀉千里，當天港股市值蒸發(fā)168億。

同時，一度追捧“長城模式”的媒體也開始倒戈，魏建軍“熟悉”的口誅筆伐再度上演，同時，還帶著自主品牌市場份額不斷下滑的悲情色彩——被譽為“黑馬”的長城隕落了。

魏建軍是怎樣的狀態(tài)和心情？他是基于什么做出了這樣的判斷？

此時，我們也才意識到，從2013年廣州車展起，已經(jīng)很久沒有見到過魏建軍了。盡管他向來低調(diào)，但這次的沉默期之長超出了外界想像。不僅魏建軍本人不發(fā)聲，整個長城對外界的質(zhì)疑都沒有任何回應(yīng)。

長城，再度變成了一座倔強的孤島。

◣簡單邏輯

直至2014年9月份，魏建軍在經(jīng)過了一輪又一輪地攻擊之后，出現(xiàn)在了大眾的面前：長城在其位于保定徐水的新基地召開一年一度的“長城科技節(jié)”。

從北京開車到這里大概需要近兩個小時，徐水是位于河北省中部、太行山東麓的一個縣，屬保定管轄。魏建軍希望在這里能夠打造出一個世界級的汽車企業(yè)，他的邏輯是：“你看世界上那些大的汽車企業(yè)不都是在小鎮(zhèn)上嗎？”

在被質(zhì)疑這么久之后，也沒改變他桀驁的本色，在單獨接受《汽車人》采訪時，他欣欣然地表示：“我日子過得很好啊。”

長城汽車總裁王鳳英當時在致辭中也強調(diào)：2014年以來，面對自主車企銷量普遍下降的形勢，長城汽車也出現(xiàn)了轎車銷量下滑，但企業(yè)的總收入實現(xiàn)了8%的增長。長城銷量在汽車行業(yè)中排名第八位，在自主品牌中，經(jīng)營業(yè)績和銷售收入仍然保持了第一位。

國金證券在一份分析中，認為長城此前的危機已經(jīng)逐步解除，首先，轎車的下滑對于長城盈利影響不大，同時，長城在高端突破方面仍然前景光明，據(jù)悉H8在2015年年初應(yīng)該能夠正式上市，而H9也已經(jīng)數(shù)次曝光。

問題是，魏建軍并不是一個喜歡或者擅長對外溝通的人，2014年H8的兩次跳票后，長城內(nèi)部接到魏建軍的嚴令，禁止對外談?wù)揌8的一切信息，在微博上十分活躍的商玉貴為此挨罰數(shù)次。在被問到此時舉辦科技節(jié)是否有其他特殊的用意時，他更是本能地說：“媒體說什么不重要，你們能左右消費者買什么車嗎？”

在群訪的環(huán)節(jié)，魏建軍的回答委婉了一些，“就是讓媒體給我們挑毛病，就像軍事演習一樣，我們也要對危機時刻保持警醒。”

這個答案就像長城發(fā)布H8推遲上市是因為“敲擊音”一樣令人不得不把猜想的方向轉(zhuǎn)向“陰謀論”，“我說了，你們不信，讓我說什么呢？”魏建軍雙手一攤，一臉無奈。

毫無例外地，這次亮相之后，輿論環(huán)境并沒有變得更加友好，在此后不久一次行業(yè)論壇上，長城再次陷入到“該不該被批評”的爭論中。在這些對外的時候，魏建軍沒有太多的“公關(guān)話術(shù)”，他給了外界太多攻擊的子彈，并且自己當了靶子。

不過這樣簡單的邏輯，讓他在某些方面受挫，但在其他方面也收獲了更多。

相比和外界不在一個頻道上的溝通，魏建軍更喜歡一項項地介紹展示長城在各方面的技術(shù)進步。“有人說我很摳，但在研發(fā)投入和支持上面，我可一點也不摳。”魏建軍很為長城在保定徐水建造的工廠和研發(fā)中心的現(xiàn)金配備感到驕傲。

在魏建軍對來自政府、行業(yè)的嘉賓介紹自己制作整合的裝備時說的一句話值得玩味：“我跟我們的研發(fā)人員說，你們是想讓別人玩兒把錢掙了自己什么都學不到呢，還是我們自己玩兒？”

無論是在被當做黑馬崇拜之時，還是從去年到現(xiàn)在的“低谷期”，魏建軍始終都有自己的邏輯。這當然有利有弊，長城的管理體制問題，在研發(fā)方面逆向開發(fā)乃至整合外包的問題，在小城市如何做出一個“大企業(yè)”的問題，都需要魏建軍做出改變。

當《汽車人》試圖在魏建軍離開時得到答案，他沒有正面回答，剛剛被媒體圍堵過后，他顯然希望能夠盡快擺脫這種局面。

其實，這個對汽車技術(shù)非常癡迷，還曾經(jīng)在其轎車產(chǎn)品炫麗上市時秀過漂移的老板，并不喜歡面對這種場合。但，這也不能否認他內(nèi)心對成功的向往和渴望，只是他通過另一種方式將自己的野心表達了出來。

H9就是就是這樣的一個渠道。

在H8遭遇到如此困境的時候，堅持上市H9，是不是明智的選擇？魏建軍一定無數(shù)次在腦海里想過這個問題，外界無從得知做出這一選擇的內(nèi)情。

或許，在外界看來無比復雜糾結(jié)的事情，之于魏建軍卻是無比簡單。

◣他的2014

雖然從20多年前就進軍汽車業(yè)，但他強烈的個人色彩以及市場變化給企業(yè)帶來的影響沖擊，沒有比2014年更激烈更跌宕。

事情的爆發(fā)點集中在H8，但這背后卻是一種必然。

一方面當然是魏建軍的個人性格因素。在民營車企中，老板的個人色彩往往不可避免地滲透至整個體系，軍人出身的魏建軍，對于軍事化管理就格外推崇。每個進入長城的員工必須要參加軍訓，在長城廠區(qū)里，隨處可見懸掛的各種標語橫幅，這已經(jīng)成為了一種獨特的景觀。

另一方面，支撐長城迅猛發(fā)展的研發(fā)體系也在面臨重整。事實上，在H8上市推遲風波之中，也已經(jīng)有人開始反思這一點，并且拿長城與另一家自主的標桿企業(yè)長安作對比。

分析認為，長安和長城最根本的差別在于自主研發(fā)的模式不同：長安開辟獨有的“五國九地”研發(fā)格局，其效果正在逐步顯現(xiàn)出來；長城此前依賴于同捷低成本的研發(fā)優(yōu)勢，隨著雙方反目亟需調(diào)整，而且從“出道”起就在困擾著長城的“模仿”因素仍然揮之不去。

最后，一個企業(yè)的體系和文化決定著其在重大選擇上的態(tài)度，也決定著其未來發(fā)展的高度。在長城汽車，每名新入職的員工手中都會有一本24頁的“企業(yè)文化手冊”，企業(yè)要求員工爛熟于心。

在手冊中，除了常規(guī)的企業(yè)發(fā)展史和愿景之外，更多是向員工闡述企業(yè)獨特的理念和愿景，其中最為經(jīng)典的莫過于企業(yè)的“狼兔精神”。“狼兔精神”要求員工要具有狼一樣敏銳的市場反應(yīng)能力，具有事事爭先的主動進攻意識，又要具有兔子一樣強烈的生存意識和危機意識，有機智靈活的快速反應(yīng)能力。一名員工對媒體表示，長城汽車非常注重企業(yè)精神和文化支柱理念的灌輸，隨便找一名員工都可以隨口說出“狼兔精神”的內(nèi)容或者是廉潔自律的內(nèi)容。

無論是個人性格，還是企業(yè)文化，其實并無好壞之分，對于魏建軍和長城來說，“生存”以及“更好、更強地生存”永遠是第一要義。

就像他在解釋為什么H8事件中對外“零回應(yīng)”時所說：就是希望外界給我們挑毛病。在他看來，經(jīng)過前幾年的迅速發(fā)展，長城已經(jīng)“有點飄”，需要來一次“演練”，H8風波來得恰如其分，但在他看來，這也絕不是影響生死的危機事件。

這一回應(yīng)雖然招來了更多的批評，但以魏建軍的性格來看，這確實應(yīng)該是他心中所想。更何況，面臨從2013年開始的自主品牌困境，長城的危機感并不是沒有來由。

作為自主品牌的新晉旗手，長城身上有太多可資借鑒的亮點。

最最根本的一點是，長城不僅生存了下來，而且生存得很好。一位長期關(guān)注長城股票的人士表示：“長城的盈利能力讓人非常吃驚。”對于很多以“窮困”形象示人的自主品牌來說，長城的樣本意義可謂重大。

同時，危機對于自主品牌來說是在正常不過的一個詞匯和狀態(tài)，在2014年，長城不僅堅持了下來，并且仍然用響當當?shù)臄?shù)字證明了自己，說它為自主品牌提了一口氣也并不為過。

更重要的是，當然，幾乎所有的自主品牌都在為突破品牌瓶頸期而苦苦探索，SUV被認為是更有可能突圍的方向之一，作為在這一領(lǐng)域最有優(yōu)勢的長城能夠打破20萬元的天花板，便是證明了這一路線切實可行。這是一種路線和方向性的勝利。

從以上三點來說，長城在2014年獲得的是比前幾年更大的成功，而魏建軍本人在經(jīng)歷了2014年的震蕩以及跨入知天命年紀之后，應(yīng)該更多了一份體悟，他將會帶領(lǐng)自己一手打造的長城軍團走到怎樣的高度？這個問題不僅關(guān)乎他個人和長城，也關(guān)乎著自主發(fā)展的路徑和選擇。

這個被員工叫做“老魏”的人，卻依然沒什么復雜的心思，他還是他。